в чем заключается метод показателей выбора стратегии

Электронная библиотека

Выбор стратегии – залог успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его, что обусловлено растущей конкуренцией.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1) эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди, кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий;

2) адаптацию к внешней среде. Ставится задача обеспечить эф­фективное приспособление к изменению внешних факторов (экономических, политических факторов, демографической ситуации и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Общая цель организации учитывает:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение к потребителю, ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

· оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

· выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

· исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Основные факторы, связанные с внешней средой, – это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Целесообразно для определения конкурентной позиции предприятия на рынке провести исследования по следующим направлениям:

· оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

· исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

· попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Стратегии могут разрабатываться в различных направлениях. Для того чтобы обосновать выбор стратегии, целесообразно охарактеризовать основные стратегии, существующие в современной рыночной экономике (табл. 10.1). Инновационные стратегии могут использоваться в чистом или смешанном виде, как на национальном уровне, так и отдельными предприятиями.

Таблица 10.1 Классификация стратегий

1. Стратегия по уровню принятия стра­теги­чес­ких решений:

Ответственные лица – управляющие высшего ранга, другие ключевые менед­жеры (обычно совет директоров)

Является общим планом управления, распро­страняется на всю компанию, охватывает все направления деятельности. Включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы (ФПГ) или другие интеграци­онные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений

Ответственные лица – генеральные директора (руководители) подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директо­ров)

Стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяй­ственного подразделения. Включает:

· разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохра­нение конкурентных преимуществ;

· формирование механизма реагирования на внешние изменения;

· объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

· усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Ответственные лица – руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

Это стратегия маркетинга, финансовая, производствен­ная стратегии и т.д. Целью ее является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, финансовая стратегия предприятия может быть ориенти­рована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности и т.д.

Продолжение таблицы 10.1

Ответственные лица – руководители на местах (решения принимаются руководи­телями функциональных служб и других отделов)

Действия по решению узкоспе­циальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

2. Стратегия конкуренции

Стратегия поведения предприятия на товарных рынках по отношению к своим конкурентам

Расширение рыночной доли предприятия за счет конкурентов – демпинг, имитация поведения конкурентов (копирование ценовой политики) и профилизация (фокуси­рование внимания потребителей на особых характеристиках торговой марки)

Увеличение объема спроса за счет новых групп потребителей, его интенсифи­кация путем увеличения объема потребления данного товара существующими группами потребителей

3. Стратегия в ценообразова­нии

Часть общей экономической политики государства, направленная на общую финансовую стабилизацию в народном хозяйстве. На практике это означает, прежде всего, сведение инфляции к минимуму

Должна быть направлена на за­щиту национального производства и одновременно стимулирование эффектив­ных импорта и экспорта

Правильно выбранная стратегия способствует устойчи­вому развитию народного хозяйства и повышению жизненного уровня народа

4. Стратегия импортозамещения

Один из методов промышленной политики государства, состоящий в развитии ресурсоемких и трудоемких производств, работающих, прежде всего на внутрен­ний рынок. Продукция указанных отраслей призвана заменить импорт про­мышленных товаров, пользующихся спросом на внутреннем рынке

Политика импортозамещения включает разработку и реализацию программ по развитию необходимой инфраструктуры, комбинацию импортных тарифов и налоговых льгот национальным производителям

5. Стратегия инновационная:

Выбор наиболее эффективных путей (и одновременно сами эти пути) техниче­ского и технологического развития, основанный на долгосрочном прогнозиро­вании, сопоставлении внешних и внутренних факторов, учете ресурсных огра­ничений

Формирование и реализация этой стратегии – необходимое условие развития как национальной экономики в целом, так и отдельного предприятия

Продолжение таблицы 10.1

Занять лидирующие позиции на рынке

Держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества с внесением некото­рых изменений

Следовать за обеими группами лидеров, повторяя их достижения и используя специфические преимущества страны или предприятия

Самосохраниться через выполнение субконтрактных работ для предприятий-инноваторов

Самосохраниться с использованием консервативных технологий

Занять свободные ниши на рынке

Долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призван­ные укреплять положение предприятия, фирмы с учетом интенсивности конку­ренции

Различают несколько типов стратегий:

стремление добиться преимуще­ства в издержках производства, и сбыта;

дифференциация продукции или же концентрация на определенных видах деятельности с целью добиться эконо­мии, связанной с масштабами производства

3. Стратегия маркетинга ши­рокого проникновения

Стратегия маркетинга, при которой фирмы устанавливают низкие цены при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли

4. Стратегия региональная

Термин, введенный в политико-экономический оборот при рассмотрении од­ного из аспектов общей стратегии социально-экономического развития, а также при обосновании принципиальных положений политики региональной. Эта стратегия входит составной частью в общую стратегию государственной дея­тельности и является основополагающим элементом региональной политики

5. Стратегия экономическая

Долговременные, принципиальные установки, планы, намерения правительст­ва, администрации регионов, руководства предприятий, фирм по вопросам производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен социальной защиты; искусство руководства; общий план ведения этой работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития

Инновационная стратегия исходит из принципа «время – деньги». Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемой доли

рынка и динамикт его развития, доступа к источникам финансирования и сырья, позиций лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны в таблице 10.2.

Стратегия замещения выбирается, когда рынок достиг насыщения. В теории менеджмента к стратегиям замещения относят демпинг, имитацию поведения конкурентов и профилизацию. Профилизация в определенной мере связана со стратегией «фокусирование» и предполагает фокусирование внимания потребителей на особых характеристиках торговой марки.

Стратегии расширения направлены на расширение объема спроса за счет новых групп потребителей или на интенсифика­цию спроса путем увеличения объема потребления данного то­вара существующими группами потребителей. Стратегия расширения выбирается на ранних стадиях жизненного цикла продукции.

Таблица 10.2 Направления выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая им научно-техническая политика.

Стратегия конкурентная избирается при стремлении добиться преимущества в издержках производства, и сбыта, дифференциации продукции, концентрации на определенных видах деятельности.

Стратегия маркетинга широкого проникновения избирается с целью быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли.

Стратегия роста означает, что фирма должна ежегодно превышать плановые показатели по стратегическим целям по сравнению с уровнем предыдущего года.

В стратегии ограниченного роста план показателей по стратегическим целям устанавливается от достигнутого и означает его корректировку с учетом инфляции.

Стратегия сокращения используется, когда уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Она базируется на сочетании двух или трех стратегий. В решении этой задачи может применяться матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, которая используется для разработки перспективного плана выпуска каждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов.

Выбору глобальной стратегии предшествует сопоставление рыночной позиции предприятия и конкурентов. При этом стратегии должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между разнообразными уровнями, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 10.3).

Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора, а именно:

1) риск. Необходимо определить, какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений;

2) прошлые инновационные стратегии. Необходимо учитывать, что знание прошлых инновационных стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;

3) фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4) реакцию на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Источник

4.2.Методы выбора инновационной стратегии

4.2.Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время — деньги».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение — появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит прейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолен тов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, — то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 4.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «а», рис. 4.4). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Рис. 4.3. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени:

а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3.

На рис. 4.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т. д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т. д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении

групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т. д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме:

Рис. 4.5. Направления выбора инновационной стратегии

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:

Источник