в чем заключается философия внутреннего и внешнего потребителя

Концепция внешнего и внутреннего потребителя

Организация	Внешняя среда
Функция i-1	Функция i	Функция i+1
Внутренний поставщик для выполнения функции i		Внутренний потребитель результатов функции (операции) i-1 Внутренний поставщик для реализации функции i+1		Внутренний потребитель результатов функции (операции) i		Внешний потребитель

Внешний потребитель – конечный пользователь продукции, находящийся вне организации.

Внутренний потребитель – сотрудники или процессы организации, использующие результаты деятельности других сотрудников или процессов.

ПРИМЕР. Политика в области качества: «Первоуральский новотрубный завод»

ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ НОВОТРУБНЫЙ ЗАВОД проводит политику в области качества, направленную на удовлетворение требований потребителей, на обеспечение уверенности каждого заказчика в том, что наша продукция и услуги будут отвечать его ожиданиям и требованиям соответствующих стандартов и спецификаций. При этом в качестве потребителя мы рассматриваем любое лицо, получающее результаты деятельности на предыдущей стадии, как внутри завода, так и за его пределами.

Эта политика основывается на применении системы качества, предусматривающей строгое соблюдение требований, предъявляемым ко всем видам деятельности, влияющим на качество. Каждый работник завода – от генерального директора до рабочего – несет ответственность за их выполнение.

Для реализации политики в области качества ОАО «Первоуральский Новотрубный завод» выпускает четкие письменные инструкции, в соответствии с которыми каждый работник должен правильно выполнять свою работу.

При возникновении необходимости в изменении установленных требований принимаются меры по корректировке инструкций и обеспечению их полноты и четкости

Первоуральский Новотрубный завод намерен следовать долгосрочной стратегии постоянного улучшения качества, которая в сочетании с текущей деятельностью позволит нашему предприятию стать лидером среди предприятий, выпускающих аналогичную продукцию.

Необходимо анализировать:

Претензии потребителя. Связано с невыполнением установленных требований

Пожелания потребителя.С целью совершенствования продукции, придания новых свойств. Как следствие – разработка стратегии и получение ответа на вопрос «Как организация собирается конкурировать в будущем?»

Источники информации о претензиях и потребностях потребителя:

ПРИНЦИП 2: ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ (Continuous Improvement)

Улучшение может принимать одну из следующих форм:

§ повышение ценности продукта для покупателя,

§ сокращение ошибок, дефектов, потерь,

§ повышение производительности и эффективности использо­вания ресурсов организации,

§ повышение быстроты реагирования на определение и удов­летворение потребностей покупателей.

Мероприятия по внедрению принципа постоянного улучшения

ПРИНЦИП 3: вовлечение всех сотрудников (в деятельность по качеству) (Involving Everyone)

Принцип касается, прежде всего, использования потенциала сотрудников организации.

§ Как планируется и совершенствуется работа с персоналом

§ Как поддерживаются и развиваются способности персонала

§ Каким образом и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом

§ Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству

§ Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей

§ Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников

Источник

Внутреннее и внешнее качество, внутренний и внешний потребитель.

Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить существующие или предполагаемые потребности потребителя.

Дефект – несоответствие какого-либо параметра показателя качества продукта требованиям, ожиданиям пользователя.

Внешний дефект- это дефект, который может быть выявлен в результате разовых замеров параметров качества при контроле производства и готовой продукции. Задача производителя исключить дефекты на самых ранних стадиях.

Внутренний дефект – когда дефекты возникают из-за недостаточного контроля производства и попадают в готовую продукцию, а затем – потребителю. Полностью избежать внутренних дефектов в реальном изделии практически не возможно, так как большая их часть может быть выявлена только при эксплуатации.

При падении уровня внутреннего качества, в производстве происходят сбои, что влечет за собой мероприятия по восстановлению системы:

Внутренние потребители – это все те, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании.

Внешние потребители – это те, на которых оказывает влияние качество выпускаемой продукции (услуги).

— конечные пользователи продукта

— промежуточные потребители (посредники)

— крупные/средние потребители, организации (самые важные: крупные и средние банки, розничная торговля, средние промышленные компании, государственные и общественные организации, сервисные – реклама, страховые компании).

Системный и процессный метод в TQM.

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

• индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

• функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• горизонтальный, пересекающий по горизонтали деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Школы взаимоотношений «поставщик-потребитель» в развитых странах.

Япония

Поставщиков как можно меньше, но как можно ближе

Линии подрядчиков подряды, субподряды, самые мелкие – детали.

Работа по контролю предмета доставки:

Ø Поштучный контроль

Ø Выборочный контроль

Ø Периодический контроль

Ø Долгосрочное отсутствие контроля

Компании помогают поставщикам в

Ø Финансовых вопросах

Ø Лизинг специалистов

Ø Программная поддержка

Долгосрочное сотрудничество с заказчиками

Отбор лучших поставщиков

Нет морального права поставлять конкурентам

Снижение уровня цен новых продуктов

Полгода на освоение – снижение цены

Система характеризуется следующими положениями:

(это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т.д.);

(такое сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям);

(выбор поставщика зачастую производится не на ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его возможностей);

Америка

Принцип дешевизны поставки

Система тендеров – минимальная цена

Менее тесные связи с поставщиком (поставщик заказчик)

Поставщики сами ищут заказчиков

Не принято долго работать с одним и тем же поставщиком

Система характеризуется следующими положениями:

(при подборе оборудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхронизировать свою деятельность с деятельностью своих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое желание оставаться в значительной степени независимыми от изготовителей конечной продукции);

(американские фирмы мало полагаются на сторонние источники поставок комплектующих. В тех случаях, когда подыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим обеспечивается независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция за заказы);

(стороны не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности);

(это подчеркивает, что у них налажен тщательный контроль качества производимой продукции).

Европа

Много совместных форм

В кризис подставляют поставщиков, как и в США

Выбирают подходящее из Японии и Штатов

Россия

Размер страны – выбирают ближайших

Необязательность: попытка все что не поставляется делать самим или создавать запас. (P! Q!) «Накопители»

Источник

Всеобщее управление качеством (TQM)

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

В чем заключается основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, и насколько эта концепция применима для малых предприятий?

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Какие цели преследует Всеобщее управление качеством?

Основными целями TQM являются:

— ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

— возведение качества в ранг цели предпринимательства;

— оптимальное использование всех ресурсов организации.

Из каких элементов состоит современная модель TQM?

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

— Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества;

— Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

— Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя;

— Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя;

— Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;

— Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

На каких принципах базируется концепция TQM?

Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.

Основными же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя.

2. Роль руководства.

3. Вовлечение сотрудников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к управлению.

6. Постоянное совершенствование.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?

Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

— изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;

— обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);

— измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

— управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Какие каналы «обратной связи» организации с потребителем применяются в практике управления качеством?

В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

1. Обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.

2. Сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.

А какие методы сбора данных об ожиданиях потребителей лучше использовать малому предприятию?

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов зависит от особенностей Вашего продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов, которыми Вы располагаете.

Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:

— Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.

— Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.

— Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.

— Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

На какие группы потребителей нужно ориентироваться производителю?

Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Внешние потребители могут быть представлены:

— конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);

— промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта;

— крупными и средними потребителями (организации и предприятия).

Внутренние потребители могут быть представлены:

— Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.

— Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.

В чем заключается принцип роли руководства в TQM?

Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

А как обеспечить ведущую роль руководства на практике?

Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:

— понимание и реагирование на изменения внешней среды;

— принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;

— создание ясного видения перспектив организации;

— определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

— установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

— создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;

— обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

— вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

— создание условий для открытых и честных коммуникаций;

— обучение персонала, наставничество.

В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?

Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

— принятие на себя ответственности за решение проблем;

— активный поиск возможностей улучшений;

— активный поиск возможностей повышения профессионализма;

— добровольная передача знаний и умений в коллективах;

— ориентация на создание ценности для потребителя;

— рационализаторство и творчество;

— лучшее представление организации потребителям и обществу;

— энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

На чем основан принцип процессного подхода?

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Что такое «процесс» в теории управления качеством?

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

— процесс — это организация ресурсов.

— процесс — это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

На какие виды можно разделить процессы?

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

— индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами

— функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.

— деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Что необходимо для эффективного выполнения процесса?

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Какие показатели используются для управления процессами?

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

— затраты на реализацию процесса;

— показатели качества процесса;

Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

— определение процесса достижения желаемого результата;

— установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;

— согласование процесса с функциями организации;

— оценка возможных рисков;

— четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

— определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса.

— концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

В чем заключается принцип системного подхода к управлению?

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Как можно повысить эффективность деятельности организации?

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Как на практике реализовать принцип системного управления?

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

— определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели;

— структуризация системы для достижения цели оптимальным способом;

— понимание взаимозависимости между процессами в системе;

— непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации;

— установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов.

Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

В чем заключается принцип постоянного совершенствования?

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Как можно реализовать принцип постоянного совершенствования?

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

— определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

— использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

— постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

— поощрение профилактических действий;

— обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.;

— создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

В чем заключается принцип принятия решений, основанных на фактах?

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

— проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

— обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

— анализ данных и информации;

— понимание значимости подходящих статистических методов;

— принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

В чем заключается принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками и как его можно реализовать?

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

— определение и выбор ключевых поставщиков;

— установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

— создание простых и открытых взаимосвязей;

— инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;

— совместное однозначное определение потребностей потребителей;

— обмен информацией и планами на будущее;

— признание достижений поставщиков.

Если мы будем внедрять TQM в практику своей деятельности, какие преимущества это нам даст?

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:

— Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;

— Улучшение имиджа и репутации фирмы;

— Повышение качества управленческих решений;

— Внедрение новейших достижений;

— Увеличение производительности труда;

— Повышение качества и конкурентоспособности продукции;

— Рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Какие проблемы при внедрении TQM у нас могут возникyть?

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом.

Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1. Сопротивление персонала нововведениям.

2. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.

3. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.

4. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

Источник