в чем заключаются особенности национальных моделей кадрового менеджмента

Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина

Автор: Фантаз Сергей
Источник: Генеральный директор

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов. Далее мы рассмотрим возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Украине.

Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», — краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Характерные черты менеджмента

Их можно классифицировать следующим образом:

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

Японская модель

Американская модель

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласияИндивидуальный характер принятия решенийКоллективная ответственностьИндивидуальная ответственностьНестандартная, гибкая структура управленияСтрого определенная структура управленияНеформальная организация контроляЧетко формализованная процедураКоллективный контрольИндивидуальный контроль руководителяЗамедленная оценка работы сотрудника и служебный ростБыстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службеОсновное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контрольГлавное качество руководителя — профессионализмОриентация управления на группуОриентация управления на отдельную личностьОценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результатуОценка управления по индивидуальному результату

Россия: азиатско-европейская смесь

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

Категории poccийcкиx управленцев

1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa)

В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx — винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx.

2. «Нoвыe pyccкиe»

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния

Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe.

Традиции менеджмента

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

Украина: реалии казацкого «менеджмента»

Чтобы разобраться в особенностях отечественного управленческого опыта, следует вспомнить структуру украинского государства времен казачества. Система, разработанная в те времена, представляла собой сплав административных и демократических методов.

Казацкий «менеджмент» основывался на двух принципах. Первый — беспрекословное подчинение младших старшим и жесткая дисциплина во время военных действий. Вторым принципом являлась выборность власти, осуществлявшаяся вполне демократическим путем. Для того чтобы избрать гетмана, собиралась казацкая рада.

Следует отметить, что реальной инновацией запорожского народовластия, а следовательно, и вкладом в теорию менеджмента, стало осуществление ими короткой и эффективной «обратной связи» между избирателями и гетманом. В отличие от современной сложной процедуры импичмента, казацкое смещение власти происходило гораздо быстрее и суровее. Достаточно было гетману допустить ошибку, например проиграть сражение, как запорожцы принимали решение о его отставке, а то и о физической расправе. Таким образом, беспрекословная власть гетмана уравновешивалась постоянным контролем над ним подчиненных.

Что же мы имеем сегодня?

Управление и мотивация персонала в Украине

Мотивация персонала является на данный момент наиболее важной темой в украинском менеджменте. Во многих компаниях не разработана до конца система мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые украинским менеджментом, весьма характерны и типичны:

Важную роль в украинском менеджменте играет интуитивный поиск оптимальных решений в сфере управления персоналом. И такой подход является недостаточным. Часто на руководящие должности назначают тех, кто станет наиболее лояльным к лицам их назначившим. А многие топ-менеджеры, работающие на малых и крупных предприятиях, нередко исполняют роль кризис-менеджеров, которые спасают предприятие от полного развала.

Украинский менеджмент с каждым годом все больше пытается внедрять западные схемы управления, не всегда учитывая особенности местного менталитета. Менеджеры все чаще желают работать в западных компаниях или их представительствах в Украине, так как система мотивации и стимулирования труда в них более прогрессивна. Украинский менталитет совмещает американский дух индивидуализма и японские работоспособность и стремление к совершенствованию. Наиболее подходящая формула для Украины: «Наше богатство — наши человеческие ресурсы». А для успешного управления персоналом достаточно создать благоприятные условия труда и обрисовать реальные перспективные возможности.

Источник

Управление персоналом

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

— Отдайте мою голову! Голову отдайте!
Квартиру возьмите, картины возьмите,
только голову отдайте!

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “ архитектурная ” модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации — “открытая книга”.

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

Источник

Особенности национального управления

Российская действительность и западные практики управления

Особенности национального управления

Российская действительность и западные практики управления

Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС при Президенте РФ и и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ.

Из фольклора программистов

Благодарности

Автор искренне благодарен Павлу Алферову, Константину Зимину, Александру Шишкину и Александру Башнину за высказанные глубокие идеи и ценные замечания, которые оказали влияние на представленные в статье мысли.

Российская действительность и западные практики управления

В 2002 под эгидой журнала «Эксперт» вышла замечательная книга консультанта и преподавателя Ярославского университета Александра Прохорова «Русская модель управления» [1]. Свое предисловие к этой книге Александр Привалов начал со следующей фразы: «Книга, предлагаемая Вашему вниманию, удивительно, почти издевательски актуальна, ибо трактует самые коренные проблемы российской жизни, объясняет вещи, составляющие суть любой злобы любого нашего дня».

Прохорову удалось показать, что, несмотря на активные культурные (в том числе и управленческие) заимствования у западной цивилизации, в России столетиями воспроизводилась одна и та же модель управления. Эту модель он назвал аварийно-мобилизационной. Прохоров показал, что она обладает удивительными свойствами:

Какую бы сферу деятельности ни рассматривать, обнаруживается одна и та же закономерность — неподходящими, негодными средствами все-таки достигается весомый результат. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте в каждый момент времени, в конечном счете, достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление [1].

За прошедшие с момента издания 12 лет актуальность книги только возросла. Идеи Прохорова актуальны особенно сейчас, когда развитые страны пытаются перекрыть России доступ к технологиям, методам и идеям, а российский менеджмент и государство начинают понимать, что жить придется все-таки своим умом. Сразу после выхода книга получила много восторженных отзывов в печати, преподаватели российских MBA-школ включили ее в свои списки рекомендованной литературы. И.

И ничего. За эти 12 лет изложенные автором идеи при всей их современности остались не востребованными на практике, они оказались на периферии практики российского консалтинга и менеджмента. Консультанты по-прежнему поставляют российскому менеджменту западные «лучшие практики», а наш менеджмент упорно продолжает корежить их до неузнаваемости. После чего обе стороны сетуют на «незрелость» менеджмента заказчиков и консультантов:

«Практики-то были лучшими! А вы. Мы (вы) не доросли до нужного уровня зрелости». И так продолжается уже более двух десятков лет.

Почему так происходит? Почему идеи Александра Прохорова, основанные на глубоком анализе реальной практики управления в России, не получили своего продолжения в российской практике консалтинга? Почему российская аварийно-мобилизационная модель управления не стала предметом многочисленных исследований, монографий и конференций? Почему мы не слышим о специфических российских моделях управления (или слышим, но исключительно в отрицательном ключе)?

Признанные практики управления, уже более 20 лет приходящие к нам из западного менеджмента, в России рассматриваются как образцы для подражания, то есть «лучшие практики». Почему мы по-прежнему полагаем, что западные «лучшие практики» применимы в российских условиях? Ведь 20 лет их активного внедрения доказали, что далеко не всё приживается на российской почве. При этом нельзя сказать, что русские менеджеры и консультанты были плохими учениками, они старались как могли.

Однако, согласно логике «лучших практик», несоответствие им расценивалось как нечто ущербное, как незрелость и отсталость (а подчас — и хаос). В этом случае даже не допускалась мысль, что «незрелость» может быть просто другой практикой управления (хаос — другим порядком), которую мы пока не понимаем. Поэтому отклонения от западных «лучших практик» почти всегда рассматривались как вина (выражаясь политкорректно — незрелость), а не как объективный предмет, достойный изучения.

Сегодня наш российский консалтинг и бизнес-образование двигают в основном западные практики управления. Осознанных и описанных российских практик пока мало, а чужие — под рукой. Западный менеджмент и консалтинг давно научились не только выявлять свои различные практики управления, но и превращать их в коммерческие продукты. Эту колоссальную работу русскому менеджменту и консалтингу еще предстоит проделать.

Национальные модели управления и постановка задачи

Влияние национальной культуры на практику управления осознано давно. Начиная с 60-х годов прошлого столетия, в мире начались систематические исследования межкультурных различий в управленческой практике. Появилась наука «Сравнительный менеджмент» [2], которая сосредоточилась на описании и систематизации особенностей управленческих практик, связанных с национальной культурой.

Слово «практика» в переводе с греческого означает «действенный». Под управленческой практикой мы будем понимать как множество задач управления, так и способов, подходов и методов их решения.

Во всех культурах приходится решать одни и те же задачи управления, например, принятие решений, ведение переговоров, планирование, контроль, устранение нештатных ситуаций. Но при этом в разных культурах эти задачи решаются разными способами. В каждой из них за столетия развития реализовалось множество управленческих практик. При всем их разнообразии в каждой культуре эти практики опираются на свой понятийный аппарат и свои общие принципы, которые отражают общую логику использования управленческих практик. Именно этот понятийный аппарат и набор принципов бытующих управленческих практик и составляют то «ядро», на котором развиваются управленческие практики. Тогда можно ввести понятие «национальной модели управления»:

Национальная модель управления — это понятийный аппарат и набор базовых принципов различных управленческих практик, принятый по умолчанию и возведенный в ранг культурной нормы.

Национальная модель управления проявляет себя повсеместно во всех управленческих практиках, бытующих в данной культуре, и на всех уровнях управления; как устойчивая норма (культурная константа) она передается из поколения в поколение. В рамках сравнительного менеджмента были выявлены и описаны большинство национальных моделей управления.
В сравнительном менеджменте сформировался набор параметров сопоставления культурных особенностей применения управленческих практик. Примеры таких параметров [2]:

На основе сравнительного анализа управленческих практик сравнительный менеджмент пытается объяснить причины различий национальных моделей управления.

Результаты исследования Прохорова [1] прозвучали полным диссонансом этой тенденции. На множестве исторических примеров ему удалось показать, что при всем масштабе заимствования голландских (XVIII в.), немецких (XVIII—XX вв.), французских (XVIII—XIX вв.) и американских (XX в.) управленческих практик на протяжении столетий в России воспроизводилась одна и та же модель управления — русская модель. Он также смог показать, что ситуация не изменилась даже в 90-е годы, когда Россия бросилась в объятья американской модели управления. Русская модель опять проявила себя как своеобразная культурная константа, замечательно описанная крылатой фразой В. С. Черномырдина:

«Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Если русская модель управления так устойчива, значит, она обладает мощной объективной внутренней логикой, которая способна не только переваривать инородные практики, но и порождать свои. Здесь уместна аналогия с русским языком, который, обладая глубинными традициями, феноменальной устойчивостью и адаптивностью к культурным и межкультурным изменениям, породил великую русскую литературу. Прохоров показал, что русская модель управления чрезвычайно устойчива и адаптивна. Похоже, русская модель может стать своеобразным Эльдорадо практик управления, и оно еще только ждет своих старателей. Пора осваивать это Эльдорадо, тем более что оно у нас под ногами!

Давайте попробуем продолжить исследование русской модели управления, начатое Прохоровым.

Инцидент и его жизненный цикл

Проведем анализ национальных моделей управления, сравнив управленческие практики устранения нештатных ситуаций. Ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления, как практики разрешения нештатных ситуаций.

Разрешение нештатных ситуаций — это базовая задача любого управления. Руководитель планирует деятельность своей организации (компании, подразделения, проекта, рабочей группы) и рассматривает свой план в процессе его выполнения как норму, а запланированные работы — как некоторую штатную деятельность. В процессе выполнения плановых работ происходят непредусмотренные (случайные) события, несущие угрозу выполнению плана или вообще получению какого-либо положительного результата. Эти нештатные ситуации должны быть устранены, пусть иногда даже ценой изменения плана.

Отметим, что границы между штатной и нештатной деятельностью весьма подвижны. Это линия фронта бесконечной борьбы порядка и хаоса. Стандартизация и открытие новых методов управления превращает нештатную деятельность в штатную. Например, открытие Э. Демингом управленческого цикла PDCA (Plan — Do — Check — Act/Планирование — Выполнение — Проверка — Действие) превратило управление из индивидуального искусства в коллективную регулярную деятельность. С другой стороны, наши стандарты и планы постоянно нарушаются, требуя срочных нештатных действий. Парадокс штатной деятельности состоит в том, что, задавая новую норму, она порождает и возможность отклонения от этой нормы, и тем самым умножается объем возможной нештатной деятельности.

Нет ничего удивительного в том, что у каждой национальной модели управления свои представления о порядке и хаосе и свой особый стиль работы с нештатными ситуациями. Безусловным и признанным лидером, который вот уже более 100 лет экспортирует свои практики управления, является американская модель управления. Эта модель имеет самый развитый понятийный аппарат, который используется и в других национальных моделях управления. Одним из таких универсальных понятий, аналоги которого присутствует во всех моделях управления, является понятие «инцидент».

Понятие «инцидент» глубоко проработано в западном менеджменте. Инцидент — одно из ключевых понятий сервисного управления, в частности в области управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM). В ITSM инцидент определяется как «незапланированное прерывание ИТ-услуги или снижение качества ИТ-услуги. Инцидентом также является сбой, который еще не повлиял, но может повлиять на ИТ-услугу» [3]. Автор считает, что у понятию «инцидент» можно дать более универсальное обобщение.

Инцидент — это любое фактически произошедшее незапланированное событие, которое может привести к наступлению ущерба для организации или конкретного субъекта.

Если инцидент вовремя не устранить, то он неизбежно приведет к наступлению ущерба. Инцидент развертывается во времени, и это дает нам возможность говорить о жизненном цикле инцидента. Шкала времени, в котором развертывается инцидент, определяется планом работ.

Рис. 1. Причинно-следственные связи событий, связанных с инцидентом.

Рассмотрим небольшой пример. Допустим, в компании идет проект по созданию информационной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Непосредственным заказчиком проекта является директор по маркетингу. Опишем события, связанные с возможным инцидентом.

1. Руководитель проекта обнаруживает инцидент — задержку платежа, который приведет к задержке поставки оборудования. Если деньги не будут найдены и поставка оборудования не будет проведена к определенному сроку, то будут сорваны сроки всего проекта, компания исполнителя попадет под штрафные санкции и понесет значительный ущерб. Любой руководитель проекта, имея контракт, календарный план и понимая логику работ, без труда оценит размер ущерба, сроки его наступления и отпущенное время на поиски денег для срочного платежа.

Необходимо отметить, что ущерб всегда относится к конкретному субъекту. В нашем примере для финансового директора, который отвечает за формирование платежного календаря, наступление санкций по проекту не является ущербом. Под санкции попадает подрядчик. Если для нашего руководителя проекта остановка проекта — это катастрофа, то для финансового директора — это всего лишь заурядный инцидент возможного списания затрат. Чтобы попасть в очередь платежей (устранить инцидент проекта), наш директор по маркетингу должен достучаться до финансового директора и суметь ему объяснить настоящие последствия остановки проекта, то есть инцидент должен стать для них общим.

2. Хороший руководитель проекта также поймет причину, породившую задержку платежа. В нашем случае это кассовый разрыв компании заказчика. Руководитель проекта не смог доказать приоритетность своего платежа и вклиниться в тоненький ручеек оплачиваемых счетов. Допустим, задержка платежа автоматически не приводит к штрафным санкциям. Это только сигнал, который свидетельствует о том, что вероятность ущерба возрастает, но время для устранения инцидента еще есть.

3. Допустим, руководитель проекта оперативно отреагировал и смог доказать необходимость своего платежа и тогда инцидент устранен, проект снова идет нормально. Но так бывает не всегда.

4. Когда разрешение инцидента затягивается (запущенный инцидент) и время его возможного разрешения становится соизмеримым со временем до наступления точки ущерба, тогда инцидент превращается в кризисную ситуацию (рис. 2). В отличие от инцидента кризисная ситуация уже порождает ущерб, то есть необратимые значимые отрицательные последствия с вероятностью близкой к 100 %.

Рис. 2. Формирование кризисной ситуации.

5. Однако кризисная ситуация может и дальше развиваться по самому неблагоприятному сценарию, когда поставка оборудования не проводится и после наступления штрафных санкций. В этом случае кризисная ситуация превращается в катастрофу: прекращение проекта, потеря всех сделанных затрат на проект, обманутые ожидания, подмоченная репутация. Может быть, остановка данного проекта для компании заказчика еще не катастрофа, а лишь ущерб, но для проекта и его руководителя — точно катастрофа. В результате катастрофы исчезает сам объект управления (рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл инцидента.

Отметим, что хороший руководитель не ограничивается констатацией причин появления инцидента. Он выявляет предпосылки (условия) формирования этой причины. Лучший способ борьбы с инцидентами — их профилактика, то есть создание таких предпосылок (условий), которые исключают возникновение причин, порождающих инциденты. В нашем примере руководитель проекта может обнаружить, что при выборе другого типа контракта ответственность и возможный ущерб будут распределяться между обеими сторонами и у заказчика будут сильные стимулы не допускать формирования дефицита бюджета в проекте.

Эта цепочка событий дает нам право определить понятие «жизненный цикл инцидента» (рис. 3):

Жизненный цикл инцидента — это вся причинно-следственная цепочка взаимосвязанных событий, связанных с инцидентом, начиная от его предпосылок и заканчивая возможной катастрофой.

Инцидент и риск

У понятия «инцидент» существует очень близкое к нему понятие «риск». Понятие «риск» широко используется во многих отраслях деятельности, и многие из них, учитывая свою специфику, дают риску собственные определения. Тем не менее у всех определений риска есть общие свойства.

В описанном примере рисковым событием является кассовый разрыв. Вероятность его появления, хотя бы субъективно (например, из своего опыта), может грубо оценить руководитель проекта. Уровень ущерба он может оценить исходя из условий контракта. Риск попадания под санкции в связи с кассовым разрывом имеет определенную вероятность и величину ущерба.

Введенное понятие «инцидент» полностью аналогично в управлении рисками понятию «триггер». Триггерами называют симптомы рисков, или сигналы опасности, которые свидетельствуют о том, что реализация риска приближается [4]. Появление триггера (инцидента) повышает вероятность реализации риска, но это еще не его реализация. Соотношение инцидента и риска представлено на рис. 4.

В наше примере триггером риска является задержка платежа за поставляемое оборудование. В рамках статьи используется не понятие «триггер», а «инцидент», так как последнее распространено гораздо шире в различных национальных моделях управления.

Рис. 4. Соотношение инцидента и риска.

В части 2 статьи «Особенности национального управления» читайте:

Источник